Главные типажи офисных сотрудников

Следует ли вас уволить? Мешаете ли вы руководству и собственнику? Насколько прочно ваше место в компании? Можете ли вы позволить себе капризничать? Определите, к какому типажу работников ближе вы и ваши коллеги, с помощью описания Сергея Занина.

1. Я не претендую ни на научность, ни на полноту, ни на истинность своей классификации.

2. Не существует «чистых» типов. Штатный злодей может быть одновременно Верным Слугой и Ценным Работником, Фаворит ― Абсолютно Незаменимым, Кукловод ― Патриотом Компании.

Ненужные и Лжеполезные

Образы: Днище корабля, облепленное ракушками. Дом, в котором за многие годы скапливается масса бесполезных вещей.

Однажды ко мне обратился за консультацией редактор газеты. Его некогда процветающее издание стало убыточным. У редактора было полгода на то, чтобы снова выйти на прибыль. Не удастся ― издание закроется.

За несколько дней я выяснил все, что обычно выясняют в таких случаях, и вынес вердикт. Из-за раздутого штата больше половины бюджета уходит на зарплату. Как минимум треть сотрудников явно лишние. Их обязанности можно передать другим, а на сэкономленные деньги надо нанять энергичных менеджеров по рекламе и продажам.

Я передал редактору список людей, которых следовало уволить. Он просмотрел его и сник:

― Вы понимаете, вот этот человек проработал здесь пятнадцать лет. Ему скоро на пенсию, как же его выгонять?

― А вот она живет без мужа, с двумя детьми…

― Полностью согласен с вами, что без этого сотрудника можно обойтись, но он очень хороший человек, мы с ним почти приятели. Как же я скажу ему, что он уволен?

Пройдя по всему списку ненужных для дела людей, он не смог найти ни одного сотрудника, которого бы ему не было жаль. Потом я узнал, что он так никого и не уволил. Через полгода газета закрылась и уволенными оказались все.

Но это крайний случай. Обычно ненужные сотрудники составляют меньшинство. К сожалению, это меньшинство дорого обходится любой компании. Ведь даже если из сотни сотрудников количество ненужных или почти ненужных составляет всего 10%, это означает, что каждый месяц Хозяин выбрасывает в окно деньги в размере десяти зарплат. Эти деньги он мог бы оставить себе, направить на развитие дела или, в конце концов, поднять зарплату наиболее ценным работникам.

Подвиды:

Совершенно ненужные

Например, те, кто был взят для выполнения давно забытой задачи, да так и остался. К ним привыкли, они воспринимаются всеми как неотъемлемая часть организации, хотя вряд ли кто-нибудь сможет сформулировать, в чем же конкретно заключаются их служебные обязанности.

Бывшие ценные работники, которые постепенно потеряли свою ценность. Человек перестал развиваться, а бизнес ушел вперед и к людям теперь предъявляются новые требования.

Почти в каждой фирме есть «заслуженные работники» и сотрудники-ветераны. Они явно не тянут, однако Хозяин к ним привык, как привыкают к старым, потрепанным, но удобным тапочкам. К тому же есть тема для приятных воспоминаний: «А помнишь время, когда наш офис размещался в том ужасном подвале? А помнишь, что начинали мы с пятью сотрудниками? Не то, что сейчас!...».

Да, начинают всегда с малого. Но стоит ли радоваться многочисленности персонала? Когда я пришел работать в банк, в нем было только тридцать сотрудников. Через пять лет их стало триста, через семь лет ― пятьсот.

Это судьба любой расширяющейся структуры. Сначала работников нанимает сам Хозяин, потом ― отдел кадров, заместители, топ-менеджеры, начальники подразделений. Хозяин уже не знает, нужно ли ему столько людей, кто они вообще такие и какова их ценность для его бизнеса.

Система становится громоздкой, управление усложняется, процент ненужных и лишних сотрудников растет. Не то, чтобы эти люди ничем не занимались, просто их работу можно без всякого ущерба распределить среди других сотрудников.

Я ставил себе в личную заслугу тот факт, что за несколько лет количество моих подчиненных почти не увеличилось. Дело в том, что чаще всего новые работники появляются, когда надо решить какую-то сиюминутную проблему. Проблема решена ― но сотрудник остается. И, чтобы он не бездельничал, для него приходится придумывать некие постоянные обязанности.

Мне было понятно, что сколько сотрудников я не приму, через пару месяцев все они будут загружены работой. Не логичнее ли решать имеющиеся задачи силами имеющихся сотрудников? А если появится новая задача, то ее можно поручить тем же самым людям, при необходимости обучив их или прибавив зарплату.

Что до времязатрат, то времени у ваших сотрудников более чем достаточно. Очень хорошо, если из восьми служебных часов непосредственно на работу они тратят хотя бы четыре часа (остальное ― разговоры, совещания, сидение в соцсетях, интернет-серфинг, решение личных проблем и так далее). Дайте своим людям дополнительные задачи ― и вы увидите, что они их выполнят, пусть и жалуясь на перегрузки.

Решение о найме нового работника ― это чаще всего поступок, навязанный ленью и нежеланием проанализировать собственные резервы. Брать нового человека стоит только в том случае, если штатные сотрудники не могут справиться с поставленной задачей. И если эта задача может быть решена за короткий срок, то целесообразнее нанять временного исполнителя, чем потом ломать голову, как использовать ставшего ненужным новичка.

Лжеполезные работники

Они нередко выглядят этакими инициативными бодрячками на фоне вялых сидельцев за мониторами. Последние настолько погружаются в работу, что совершенно отключаются от внешнего мира. А зря, потому в комнату может в любой момент зайти начальник. И вот тут энергичный, общительный, симпатичный бездельник будет смотреться намного выигрышнее скучных работоголиков, создавая полную иллюзию своей полезности.

Но настоящими профессионалами в создании имиджа Особо Ценных Сотрудников являются менеджеры высшего и среднего уровня. Поскольку Хозяин большую часть времени проводит именно с ними, то он иногда обманчиво полагает, что эти люди и приносят главную пользу бизнесу.

И очень редко Хозяин задает себе простые вопросы: «А в чем заключается их конкретная полезность? Какие деньги они для меня заработали? Что они, собственно, умеют делать, кроме делегирования моих поручений нижестоящим исполнителям?».

Но даже когда Хозяин задает такие вопросы, то результат может быть неожиданным. Точнее, безрезультатным.

Однажды знакомый владелец банка решил, что пришло время повысить эффективность своей структуры. И был нанят человек ― на должность начальника нового отдела оптимизации бизнес-процессов.

Этот отдел кропотливо занимался разработкой специальных анкет, сбором данных и анализом работы банка. Через два года выяснилось, что дело застряло на подготовительной стадии и до начала самой оптимизации еще очень и очень далеко. Но так дела в банке шли неплохо без всякой оптимизации, обошлось без репрессий. Отдел был ликвидирован, сотрудников раскидали по другим подразделениям, а бывшего руководителя назначили начальником вновь образованного отдела торгового финансирования.

Таким образом, попытка оптимизировать бизнес-процесс и, в частности, сократить персонал, привела к тому, что в банке появились четыре новых сотрудника, для которых пришлось придумать новую работу.

Идейные лентяи

Просто не любят и не хотят работать. Армейский подход: солдат спит, зарплата идет. Вершина профессионального мастерства ― правдоподобно изображать свою полезность.

Советники

В Советской Армии был институт так называемых генеральных инспекторов. Он представлял собой склад престарелых или попавших в опалу маршалов. В качестве свадебных генералов, точнее, маршалов, они разъезжали по войсками и давали действующим командирам советы, которые те слушали вполуха и не собирались выполнять.

В крупных коммерческих структурах тоже есть должности советников ― по развитию, по маркетингу, по юридическим вопросам и тому подобное.

На эти должности чаще всего попадают двумя путями.